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Gestion participativeL'esssentiel n'est pas de faire le premier pas mais plutôt de faire le premier un pas... La gestion d’une entreprise ou d’un projet est bien trop importante pour être confiée exclusivement à la direction. Par : Micheline Raymond M. Éth. Sp. C. Gestionnaire de projet selon une méthodologie de gestion participative de proximité axée sur les résultats. Pour une gestion de projet axée sur les résultats (ce qui est fait) contrairement à une gestion axée sur les objectifs (ce que l’on imagine ou voudrait faire). En gestion participative, la Direction de projet a toujours la responsabilité définitive de prendre une décision et de répondre de ses conséquences, mais elle cherche les observations, l’analyse, les suggestions et les recommandations de son personnel. Les Bienfaits de la Participation: En suivant ces conseils, vous et votre organisation récolterez beaucoup de bienfaits. L’organisation travaille mieux si le personnel est plus fidèle, s’il est convaincu qu’on a besoin de lui et qu’on le respecte. Si vous êtes proactif à chercher des contributions du personnel, vous contribuez à tous ces bienfaits. Les décisions sont meilleures si elles sont basées sur une plus vaste étendue de la connaissance et l’expérience. Peu importe si la Direction de projet est sage et expérimentée, elle n’aura jamais tant d’expérience que son personnel entier. La confiance est un élément très important de l’acte de diriger. Les approches participatives rendent le processus de prendre des décisions plus transparent. Ça augmente la confiance du personnel et le contrôle de la Direction est aussi augmenté. Quand on prend des décisions en consultation avec le personnel, il n’y a pas de soupçons d’illégalité et d’immoralité. De plus, dans le partenariat avec la communauté, la gestion participative rend beaucoup de bienfaits. Cependant, il y a des frais à la gestion participative. Le temps est un des frais. Les décisions de la gestion participative sont plus lents que ceux qui sont pris unilatéralement. Si le personnel veut prendre une décision mais les règlements, le budget ou l’Administrateur du projet ne l’autorise pas, le personnel sera déçu. Certains questionneront pourquoi ils ont pris part au processus. La Direction doit leur expliquer que, bien qu’ils veuillent cette décision, les circonstances au-dessus la gestion, même la gestion participative, l’ont empêché. Si le personnel est divisé sur une question, cela se révèlera pendant le processus de prise des décisions de la gestion. Les désaccords peuvent avoir des conséquences négatives sur le travail. La Direction doit ainsi passer beaucoup de temps à prendre une décision qui réduira des schismes. Bien qu’il y ait des agacements, les bienfaits de la gestion participative dépassent les frais. Les méthodes pour gérer la Participation: Si vous choisissez de préparer et d’exécuter un programme pour augmenter la gestion participative dans le processus de prendre des décisions de la gestion, vous pouvez utiliser beaucoup de méthodes pour rendre votre organisation de projet plus participative. La participation dans le processus de prise des décisions requiert la communication. Plus multiples seront les voies que vous pouvez utiliser, plus diversifiées seront les occasions pour le personnel de prendre part à la gestion de l’organisation de projet. Utilisez toutes les possibilités de communiquer avec votre personnel. Montrez-leur que vous vous intéressez à leurs exploits et frustrations. Le personnel verra vite si vous êtes sincère. Ne le faites pas dans une façon superficielle ou négligente. Prenez vous d’intérêt authentique à ce qu’ils font. Manifestez du respect. Établissez une régulière mais non routinière réunion participative. Par exemple, utilisez une méthode très utile : accrochez un panneau qui dit "La gestion est trop importante pour la laisser aux directeurs". Quand les visiteurs la verront et vous questionneront, utilisez l’occasion pour leur expliquer la valeur des contributions du personnel dans le processus de prise des décisions de la gestion. Le Remue Méninges est une de plus efficaces méthodes à obtenir la participation du personnel dans le processus de prise de décisions. Demandez-vous de quelle façon votre personnel prend déjà part dans la gestion. Créez nouvelles méthodes pour encourager votre personnel à la participation. Prêtez Attention: Tout le monde veut être traité avec respect et être pris au sérieux. Votre personnel le veut aussi. Vous pouvez vous aliénez le personnel en le traitant comme s’il n’est pas là, comme s’il ne compte pas (il n’est pas important) ou en vous comptant s’il est une parte de votre meubles. Par contraste, si vous écoutez votre personnel, sollicitez ses opinions, le prenez au sérieux et le traitez avec respect, le personnel se respectera lui-même, l’organisation et vous. Le personnel travaillera plus sérieusement, avec plus d’effort et il sera plus fructueux. Plus vous dirigez comme ça, plus vous serez un bon dirigeant de projet. En fait, la gestion participative signifie que la Direction prête attention à son personnel. La gestion participative peut améliorer l’efficacité et la capacité de l’organisation. C’est un de seize éléments de la capacité organisationnelle . Elle contribue à bonne direction par la gestion. Elle augmente la transparence du processus de prise des décisions. Un des slogans de la gestion est "Ne travaillez pas beaucoup, arrivez aux résultats". C’est la stratégie des bonnes Directions de projet. Si on travaille beaucoup, on ne dirige pas. Le seul bien du directeur est son personnel. Si ces gens sont plus sûrs, loyaux, enthousiastes, s’ils ont confiance en leur Direction de projet et s’ils savent qu’ils sont en sécurité, la production et l’efficacité, donc la capacité de l’organisation s’augmentera. Plus vous déléguez la responsabilité de prendre des décisions, plus de confiance et de loyauté le personnel aura en vous. Si l’organisation du projet est plus efficace, vous réussirez dans votre carrière de «manager». • Estimez votre situation dans l’organisation du projet. • Évaluez lesquels des éléments de la gestion participative mentionnés ici. Vous pouvez les ajouter à ce que vous faites déjà dans votre organisation de projet. • Générez des stratégies pour augmenter la gestion participative. • Utilisez ces conseils (ne les copiez aveuglément) à créez votre propre programme pour augmenter la gestion participative, un programme qui est adapté à votre condition et qui est en votre pouvoir de faire. L’essentiel de la bonne direction et de la gestion participative est l’accent sur l’éloge franche et le refoulement de la critique N’escomptez pas que leur salaire sera la seule motivation pour travailler plus dur. N’oubliez pas que bien que le travail humain, les pensées et l’énergie humaine puissent être les ressources ou les contributions pour les activités, les êtres humains sont également la raison pourquoi nous voulons fournir les équipements et les services et sur quoi nous voulons renforcer des communautés plus vulnérables à décider de leur destin. Quand nous mobilisons les gens à s’organiser, à se prendre en main et à se lancer dans des activités, ceux-ci travailleront plus dur s’ils n’ont pas une mauvaise opinion d’eux-mêmes. Il est est primordial d’axer la gestion et les interventions sur le potentiel des personnes. Les gens qui ont une bonne opinion d’eux-mêmes produisent de bons résultats (↑ estime de soi → résultats + positifs). La critique est une immédiate et stupide réaction. Les gens sont plus prêts à s’améliorer si vous leur faites des éloges quand ils produisent des résultats que si vous les critiquez pour leurs erreurs. Cherchez ce qu’ils font de bien et ils travailleront plus dur à continuer le processus pour s’améliorer. Une bonne Direction de projet aide les employés à atteindre leurs buts et prêtent attention à ce qu’ils travaillent de manière efficiente (rendement + qualité). Travailler efficacement avec des gens demande de la méthode et du temps. Les êtres humains sont moins prévisibles que les outils et donc plus difficile à manipuler. Le travail participatif avec les personnes requiert plus de sagesse, plus d’énergie et plus d’expérience. Si vous voulez obtenir des résultats tangibles et viables à long terme, il est plus facile d’investir votre temps, votre attention et votre intérêt dans les gens que dans les outils qu’ils doivent utiliser. Le temps le plus utile est, incontestablement, celui que nous investissons dans le potentiel humain de l’organisation du projet. Ainsi, nous pouvons facilement nous décourager si nous prêtons exclusivement attention à ce que les personnes ne sont pas capables de faire. Nous sommes trop souvent tentés de séparer les employés en vainqueurs et en perdants. Si nous agissons ainsi, nous perdons irrémédiablement le potentiel (l’énergie proactive) de ceux que nous avons classifié comme perdants. Il faut sans cesse prendre garde de se tromper sur les apparences. Or, l’expérience prouve que consacrer du temps et de l’énergie à supporter deux que l’on considère comme les perdants donne des fruits plus produc tifs à moyen et long terme. Prenez soin d’examiner votre propre conduite de «manager». Vous constaterez que, vous aussi, vous êtes un être humain; que vous n’êtes pas simplement votre conduite, vous êtes l’être qui la dirige. Si nous voulons être de bons directeurs pour les employés, nous devons diriger la personne la plus proche de nous : NOUS-MÊMES! La direction de nous-mêmes a la préséance sur la direction des autres gens. Tout le monde a des désirs et des besoins. Toutes les personnes font quelque chose pour les satisfaire. Les buts et l’atteinte des résultats commandent des conduites et des actions précises. Toute bonne Direction doit donc commencer la planification par l’identification et le lancement des buts généraux et des résultats spécifiques et vérifiables. Identifier des buts ne suffit pas, toute Direction performante doit tout mettre en œuvre pour les réaliser. Quand les personnes se laissent décourager, elles réduisent leurs efforts. Elles ont besoin de plus que des éloges et des exhortations pour continuer et parfaire leur travail. Elles ont besoin de voir les résultats qui leur montrent qu’elles réussissent. Seulement les conséquences positives peuvent encourager à exécuter du bon travail. Les conséquences négatives résultent du déclin de la qualité des efforts déployés. Une bonne Direction sait comment garantir que si un employé fait une erreur, il en tire un apprentissage positif. De ce fait, il est moins porté à la répéter. Ainsi, tout le monde veut savoir s’il fait du progrès. Il est donc très à propos que la Direction fasse part au personnel de ses réactions. Si vous le faites, votre personnel travaillera plus dur à soutenir ses efforts. Obtenir de bons résultats n’est pas une condition, mais un processus. Réaliser la performance est un voyage, pas une destination. Faire un effort «une fois pour toutes» pour achever un projet, c’est comme essayer de manger «une fois pour toutes»! Une Direction performante s’évertue pour obtenir l’excellence, pas la perfection. Si un travail vaut la peine d’être fait, autant le faire bien – pas parfaitement. De toute manière, s’il est construit sur des bases solides, il ne pourra qu’être amélioré dans l’avenir. Techniques d’encouragement : Le personnel (pour la gestion) ou les membres communautaires (pour les mobilisateurs) ont besoin d’être encouragés. Comment vous utilisez votre critique est un élément important pour éviter la démobilisation. N’oubliez pas que le premier obstacle à la réussite (l’atteinte des résultats) est le découragement. Quand votre personnel ou les membres communautaires se laissent décourager, l’action se ralentit (ou s’arrête complètement); c’est une situation que nous pouvons empêcher et neutraliser. Nous savons que la première cause de découragement est la critique. La critique n’est jamais obligatoire et a souvent des résultats négatifs. La meilleure illustration qu’on puisse en donner est la phrase suivante : «Vous ne devez pas être mauvais pour vous améliorer». Cela signifie que n’importe qui peut s’améliorer, si vous leur montrer comment. Il est donc très important que vous encouragiez votre personnel, et que vous ne fassiez pas remarquer leurs défauts. Bien que la critique soit une réaction naturelle de la personne qui fait une erreur, elle contribue au problème, pas à la solution. La résolution positive de problèmes est plus profitable et effective pour une organisation de projet qu’une disposition négative qui produit des problèmes. Les problèmes existent, c’est inévitable. Faire des erreurs est une caractéristique d’être humain. Tout le monde fait des erreurs. C’est notre réponse et notre réaction à ces erreurs qui sont cruciaux pour la bonne gestion. Si nous nous vexons et nous nous plaignons ou critiquons la personne ou le groupe qui fait l’erreur, nous ne corrigeons pas l’erreur. Nous augmentons le problème. Seule une approche positive contribue à la solution. Nous reconnaissons que la personne a fait l’erreur mais nous soulignons aussi les contributions positives que la personne a fait. En tant que leader d’un projet, nous devons augmenter le respect de soi et la confiance en soi de notre personnel et des collaborateurs avec lesquels nous participons. Rappelez-vous qu’une Direction a seulement une ressource économique : son personnel… et elle doit sans cesser l’augmenter. Votre personnel sera plus loyal, enthousiaste, motivé ou obligeant si vous ne le critiquez pas, s’il sent que vous reconnaissez ses attributs positifs. Les gens ne sont pas stupides. Ils savent quand ils ont fait une erreur. S’ils sentent le soutien de la Direction du projet malgré l’erreur, ils essayeront plus rigoureusement de ne pas la répéter. Attention toutefois. Épauler ne veut pas dire excuser… La gestion est un processus de la résolution des problèmes. S’il n’y a pas de problèmes, nul besoin pour la gestion. C’est important d’insuffler à tous (et pas seulement le «chef» ou le comité de gestion de projet) que tout le monde doivent se concerner pour chercher des solutions aux problèmes inévitables. La formation de type communautaire et la formation de la gestion organisationnelle doivent encourager cette disposition dans leurs programmes. Une des techniques connue est celle de la manipulation de mots que l’on peut utiliser pour montrer le problème d’un œil nouveau. On peut mettre le problème par écrit. Ensuite on change le mot «problème» par «opportunité». C’est une méthode très simple mais qui peut apporter de bons résultats. Aussi, la majorité des mobilisateurs communautaires savent la valeur d’une bonne histoire, métaphore, parabole ou anecdote. Voilà un exemple opportun. La Mère Thérèsa de Calcutta était bien célèbre pour sa disposition positive. Un jour, un journaliste lui a posé une question, comment peut-elle être si positive, n’a-t-elle pas de problèmes? «Oh, j’ai des problèmes», a-t-elle répondu. «Mais quand je les ai, je les renomme. Je les nomme des cadeaux». Entraînement à la gestion Le développement de la capacité inclut le gain de pouvoir et le renforcement en plusieurs dimensions… Sont présentés ici les seize éléments d’une organisation qui varient à mesure qu’ils se renforcent. Altruisme: Proportion ou degré que des individus sont disposés à sacrifier leurs bénéfices propres en faveur de l’organisation (reflète le degré de générosité, humilité individuelle, orgueil commun, aide mutuelle, loyauté, préoccupation, camaraderie et fraternité). Quand une organisation développe plus d’altruisme, elle développe plus de capacité (quand l’égoïsme ou l’avarice d’individus ou de famille sont permis sur le dos de l’organisation, l’organisation en est affaiblie). Valeurs communes: Degré de partage de valeurs par les membres de l’organisation, en particulier l’idée d’appartenir à une entité commune et qui supporte les intérêts de ses membres. Plus les membres de l’organisation partagent ou tout au moins comprennent et tolèrent les valeurs et attitudes de chacun, plus forte sera l’organisation (racisme, idées préconçues et intolérance débilitent la communauté ou l’organisation). Services Communautaires: Les facilités et les services offerts par une organisation ( comme l’espace de travail, équipement, salles de bains, instruments, fournitures, accès aux salles de bains, et autres facilités pour les fonctionnaires, facilités de travail, plantes, eau potable) sa conservation (entretient et réparation), la sécurité et le degré d’accès des membres de l’organisation… Plus les membres de l’organisation ont accès aux facilités communes (du groupe), plus grande sera leur capacité et celle de l’organisation. Communication: Au sein de l’organisation, entre elle et l’extérieur, la communication comprend « parler », méthodes électroniques (téléphone, radio, TV, Internet), réseaux, compréhension mutuelle de la langue, connaissance et désir et capacité de communiquer (ce qui implique tact, diplomatie, désir de communiquer tout comme de parler) en général… Quand une organisation améliore la qualité de la communication, elle devient plus forte (équipement de communication et pratiques disponibles pour les fonctionnaires). Une communication pauvre signifie une organisation faible. Confiance: Bien qu’elle s’exprime de forme individuelle, la confiance existe dans l’organisation comme un tout. Par exemple, l’assurance que l’organisation a pour atteindre ce quelle veut faire. Attitudes positives, désirs, auto-motivation, enthousiasme, optimisme, autosuffisance au lieu d’attitudes de dépendance, désir de lutter pour ses droits et non apathie et fatalisme, vision des possibilités. Le gain de force incluse le gain de confiance. Contexte (politico-administratif): Une organisation sera forte, capable de devenir toujours plus forte et de maintenir sa force, quand il existera autour d’elle une ambiance favorable et d’encouragement à son renforcement. Cette ambiance, inclut les volets politiques (valeurs et attitudes des leaders nationaux, système, législation) et administratifs (attitude des fonctionnaires, techniciens, au delà des règlements et procédures gouvernementaux) et légaux (contexte légal)… Quand les hommes politiques, les leaders, technocrates et serviteurs publics et leurs lois et règlements adoptent le principe du parrainage, l’organisation est fragile, cependant, s’il est adopté le principe qui permet à l’organisation d’agir en auto-gestion, l’organisation devient plus forte. Information: Plus que de posséder ou de recevoir de l’information non travaillée, la force d’une organisation vient de sa capacité de travailler et d’analyser l’information, du niveau de conscientisation, de connaissance, de savoir des individus clef et de l’ensemble du groupe. Quand l’information est plus effective et utile, l’organisation sera plus forte (à noter que cela est en rapport avec certaines différences de l’élément de communication mentionné ci-dessus). Intervention: À quel point l’animation visant le renfort de l’organisation (mobilisation, gestion de la formation, conscientisation, stimulation) est-elle effective ? Les pouvoirs internes et externes augmentent le niveau de dépendance et débilitent l’organisation ou incitent-ils ses membres à agir et donc à devenir plus forts? L’intervention est viable ou dépend-elle de donateurs qui peuvent avoir un agenda et des objectifs différents de ceux de l’organisation elle même ? Quand l’organisation a plus de sources qui stimulent le développement, elle a plus de force. Leadership: Les leaders ont le pouvoir et l’habilité de faire bouger l’organisation . Plus le leadership est effectif, plus l’organisation est forte. Le leadership le plus effectif et viable (pour renforcer l’organisation et non seulement pour ses leaders) est celui qui agit suivant les décisions et désirs de l’organisation dans son ensemble, quand il joue le rôle de « catalyseur » et de facilitateur… Les leaders doivent avoir compétences, habilité, volonté et un certain charisme. Plus le leadership est effectif, plus l’organisation gagne en capacité (le manque d’un bon leadership fragilise l’organisation). Réseaux: Non seulement “ce qui se sait” (know how), mais aussi “qui connaît - qui” (know-who), peut être une source de force. Il se dit fréquemment que qui non seulement « sait faire » mais aussi « connaît quelqu’un » trouve du travail). Jusqu’à quel point les membres de l’organisation, en particulier ses leaders, connaissent des personnes (et leur agences/organisations) qui peuvent pourvoir des ressources utiles qui renforceront l’organisation dans son ensemble? Plus le tissus organisationnel se renforce, plus l’isolement s’affaiblit . Organisation: Le degré avec le quel chaque membre de l’organisation se considère comme ayant un rôle prépondérant d’appui à l’ensemble (ce qui diffère d’une simple collection ou juxtaposition d’individus séparés) incluant (dans un sens sociologique) intégrité organisationnelle, structure, procédures, processus de prise de décision, effectivité, répartition des tâches et complémentarité des rôles et des fonctions. Plus une organisation est organisée ou son organisation est effective, plus elle a de force et de capacité. Pouvoir Politique: Le degré de participation possible de l’organisation aux décisions au niveau local, municipal, du district ou de la nation. Tout comme varie le pouvoir des individus au sein d’une organisation, le pouvoir et l’influence d’une organisation varie au niveau du district ou de la nation. Plus une organisation a de pouvoir politique et d’influence, plus grande est sa capacité. Habilités, savoirs, compétences: Habilités manifestées par les individus qui contribueront pour l’organisation, leur capacité de faire avancer ce qu’ils veulent, habilité, savoirs faire techniques, habilités de gestion, d’organisation, de mobilisation.... Plus une organisation peut avoir recours et utiliser des savoirs faire et des habilités (collectives ou individuelles) plus elle est puissante. Crédibilité: Le degré de confiance mutuelle des membres de l’organisation et en particulier envers ses leaders, ce qui reflète à son tour le degré d’intégrité (honnêteté, fiabilité, ouverture, transparence, crédibilité) au sein de l’organisation. Le renfort de la crédibilité et de la sûreté au sein d’une organisation reflète le gain de sa propre capacité (déshonnêteté, corruption, détournement et diversion des ressources de l’organisation, tout cela contribue à fragiliser l’organisation). Unité: Unité veut dire sentiment partagé d’appartenance à une entité connue (le groupe qui compose l’organisation). Même si chaque organisation a ses divisions, ses schismes (religieux, de classe, statut, admission, âge, sexe, ethnie et clan), le degré de tolérance des membres de l’organisation envers les différences et les variations entre coopérer, travailler ensembles, le sentiment d’une vision ou d’un dessein commun, de valeurs partagées. Plus une organisation est unie, plus elle est forte (unité ne veut pas dire que tous sont semblables, mais que tous tolèrent les différences des autres et travaillent ensembles pour un bien commun). Richesse: Le degré de contrôle que l’ensemble de l’organisation, en dehors des différences individuelles (de ses membres constituants) a sur les ressources réelles et potentielles, production et distribution de biens utiles et de services, monétaires et non monétaires (en autres, travail, terre, équipement, fournitures, connaissances et habités et savoir faire)… Plus une organisation est riche, plus elle est forte (quand des individus avares, des familles ou des factions accumulent des richesses au dépens de l’organisation dans son ensemble, ceci débilite d’organisation). Toute organisation est d’autant plus forte à mesure qu’elle acquiert ou possède l’un des éléments antérieurs. Plus elle aura, plus grande sera sa capacité et son potentiel. Une organisation ne se renforce pas par la simple addition d’un certain nombre de facilités. Le renfort ou le développement de capacités engage des changements sociaux – développement – qui, à leur tour, font appel aux seize éléments de forces mentionnés ci-dessus. En terminant, une citation de Herbert von Karajan qui traduit magnifiquement ma vision de la gestion selon une méthodologie participative de proximité : «L’Art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre.» Références : Phil Bartle. Développement des capacités stimulant un renforcement organisationnel. Université New York. 2004. Rémi Englebrecht. Faire la trace. Sept leçons de haute montagne à l’usage des managers. Ed. Village Mondial. 2008. Rubrique: Divers Auteur: Micheline Raymond | Date: 3 Aout 2009 |
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